TPRM : comment passer d'une gestion documentaire à un processus opérationnel ?

Le TPRM change de dimension

Pendant longtemps, la gestion des risques tiers a été abordée comme un exercice essentiellement documentaire. Les entreprises collectaient des questionnaires, demandaient des pièces justificatives, réalisaient quelques vérifications puis archivaient l’ensemble dans des dossiers partagés, des outils métiers ou des fichiers Excel.

Cette approche a longtemps répondu aux besoins des organisations. Le nombre de tiers était plus limité, les exigences réglementaires moins nombreuses et les contrôles souvent concentrés entre les mains de quelques experts.

Aujourd’hui, le contexte est radicalement différent.

Les entreprises dépendent d’un nombre croissant de fournisseurs, prestataires, sous-traitants, partenaires commerciaux, intermédiaires ou solutions SaaS. Dans le même temps, les attentes réglementaires se renforcent autour de sujets tels que la corruption, la protection des données, la cybersécurité, la continuité d’activité ou encore les enjeux ESG.

Dans ce contexte, le TPRM ne peut plus être réduit à une simple collecte d’informations. Il devient un véritable processus de gestion des risques intégré au fonctionnement quotidien de l’entreprise.

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Pourquoi l’approche documentaire atteint ses limites

La plupart des organisations ne rencontrent pas de difficultés pour collecter des informations sur leurs tiers.

La véritable difficulté apparaît lorsqu'il faut exploiter ces informations pour prendre des décisions.

Qui doit analyser le dossier ?

Quel niveau de contrôle appliquer ?

Faut-il solliciter la conformité, le juridique ou l’IT ?

Le fournisseur doit-il être approuvé immédiatement ou faire l’objet d’un contrôle renforcé ?

Comment démontrer plus tard que les diligences ont bien été réalisées ?

Lorsque ces questions sont traitées manuellement, les difficultés s’accumulent rapidement.

Les validations circulent par email, les documents sont dispersés dans plusieurs outils, les responsabilités deviennent floues et les équipes peinent à retrouver les éléments nécessaires lors d’un audit ou d’un contrôle.

Le problème ne vient donc pas d’un manque d’informations , mais d’un manque d’organisation du processus.

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Le risque tiers naît dans les métiers

Une autre limite des approches traditionnelles tient à leur positionnement dans l’organisation.

Dans de nombreuses entreprises, le TPRM est encore perçu comme une activité portée uniquement par la conformité, le juridique ou le contrôle interne.

Or, dans les faits, les relations avec les tiers naissent presque toujours au sein des métiers.

Un responsable achats souhaite référencer un nouveau fournisseur.

Une direction métier sélectionne un prestataire.

Une équipe informatique déploie une nouvelle solution SaaS.

Un chef de projet engage un sous-traitant.

Le risque tiers apparaît donc bien avant l’intervention des équipes de contrôle.

Si l’évaluation n’est déclenchée qu’à la fin du processus,les entreprises se retrouvent souvent face à deux situations problématiques :

• découvrir trop tard un risque important ;
• ralentir un projet déjà engagé par des contrôles réalisés en urgence.

Les organisations les plus matures cherchent aujourd’hui à intervenir dès l’apparition du besoin métier.

L’objectif n’est pas de multiplier les contrôles, mais de déclencher le bon niveau d’évaluation au bon moment.

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D’une logique de stock à une logique de flux

Cette évolution conduit à un changement de paradigme.

Historiquement, les entreprises géraient les tiers comme un stock d’informations : questionnaires, documents, contrats, attestations, certificats.

Le TPRM moderne repose davantage sur une logique de flux.

Chaque nouveau tiers devient le point de départ d’un parcours d’évaluation.

Ce parcours peut inclure :

• une qualification du besoin ;
• une analyse de criticité ;
• des questionnaires adaptés ;
• des vérifications documentaires ;
• des validations internes ;
• des plans de remédiation ;
• des réévaluations périodiques.

L’enjeu n’est plus uniquement de savoir ce que l’entreprise connaît d’un tiers.

L’enjeu est de savoir comment elle décide, comment elle justifie ses décisions et comment elle pilote la relation dans le temps.

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Les caractéristiques d’un dispositif TPRM opérationnel

Pour devenir réellement opérationnel, un dispositif TPRM doit répondre à plusieurs exigences.

Être déclenché au bon moment

L’évaluation doit intervenir dès qu’une relation avec un tiers est envisagée et non plusieurs semaines ou plusieurs mois après.

Adapter les contrôles au niveau de risque

Tous les tiers ne présentent pas le même niveau d’exposition.

Appliquer le même processus à un fournisseur local et à un prestataire critique de cybersécurité conduit généralement à créer une charge administrative inutile.

Impliquer les bonnes parties prenantes

Les achats, le juridique, la conformité, l’IT, le DPO ou la finance doivent intervenir uniquement lorsque leur expertise est nécessaire.

Conserver la traçabilité

Chaque étape du processus doit pouvoir être justifiée et documentée.

Cette exigence devient essentielle lors des audits internes, des contrôles réglementaires ou des demandes de justification de clients et partenaires.

Faciliter le pilotage

Les responsables doivent disposer d’une vision claire des tiers évalués, des validations en attente, des risques identifiés et des actions correctives à suivre.

Une évolution devenue nécessaire

À mesure que les entreprises renforcent leur dépendance aux tiers, la capacité à piloter ces relations devient un enjeu stratégique.

Le sujet n’est plus simplement de collecter des informationsou de constituer des dossiers documentaires.

Il s’agit désormais d’organiser des processus d’évaluation capables de s’intégrer aux flux métiers, de coordonner plusieurs équipes et de produire des décisions traçables.

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